杭州五丰冷食有限公司

　　 一、公司简介

　　杭州五丰冷食有限公司，于1993年由华润集团麾下香港五丰行食品有限公司、杭州商业资产经营公司下属杭州冷气制品厂及浙江省粮油食品进出口有限公司三方合资成立。是华东地区冷食行业的龙头企业之一，集冷冻食品研发、生产、销售的大型食品企业集团，下辖三大生产基地及八个销售分公司，员工2000余人。

　　二、信息系统发展状况

　　随着计算机技术和通信技术的迅速发展，计算机应用于企业已经成为必然趋势。合资以来，杭州五丰冷食有限公司信息系统经历四个发展阶段。

　　第一阶段是实施单用户计算机管理(1993年~1995年)

　　93年开始，杭州五丰冷食有限公司投资5万元购买了3台台式机,请省计算所开发单用户管理软件, 在销售 、原料仓库、人事劳资、银行对帐等方面进行单台计算机的信息管理，取得了一定效果，电脑应用情况表明，电脑在检测数据的准确性，处理数据的高速性，全面性等方面具有人工无法比拟的优越性，它减轻了业务人员劳动强度，提高了工作效率。

　　第二阶段是实施多用户计算机管理(1995年~2004年)

　　随着公司的日益发展，销售额的不断增长，市场的急剧变化和竞争，单台计算机管理已远远不能满足要求，1995年杭州五丰冷食有限公司提出计算机使用要再上一个大台阶，全公司所有计算机要构联成一个计算机局域网，以达到共享数据、设备等计算机资源，使公司内的管理信息得到高速处理，以适应不断变化的市场情况。

　　在实施计算机网络管理中，把销售管理作为重点，销售开票由计算机实现，杜绝了手工开票差错及记帐统计过程中发生的差错，所有客户合同档案全部输入计算机，在旺季产品供不应求时，运用计算机来合理分配紧销产品，解决了过去那种由人来控制发货数量和品种而引起的矛盾，冷库消号功能的运用，解决了长期以来销售数与冷库发货数套不平的情况。做到数据一次录入，整个系统共享。从97年开始，逐步在各分公司建立局域网，2000年实现了所有销售分公司的联网，改变了原来销售报表上报迟缓的弊端，使各分公司的销售、库存、欠款等情况能及时上报。

　　由于杭州五丰冷食有限公司计算机起步较早，因此系统软件、应用软件以及硬件均存在2000年问题，1999年通过技术创新自行解决2000年问题。1995年~2004年在实施多用户计算机管理上共投资300万元,使用业界最领先的oracle数据库。

　　第三阶段是实现办公自动化，建立自己的网站。(2000年~至今)

　　随着计算机应用水平提高，企业内部和企业之间的协作已成为必然趋势，建立一个基于协作的办公自动化，是提高企业现有管理信息系统效率，加强部门协作，提高效率的必由之路。因此2000年公司投资10万元建立企业内部网，利用互联网技术实现办公自动化，从而达到沟通和信息共享的目的，通过建立公文流转、公共信息、办公管理、业务系统等模块，简化了原来用纸张抄送的中间环节，使各部门能快速简便的协同工作，解决问题。利用系统实现信息跟踪，节约时间提高办事效率。在全国各地的销售分公司通过互联网可随时访问总公司内部网，过去通常要几天才能反映到总部的问题，现在当天就可以解决，为加快公司对市场变化的反应速度创造了条件。通过网络互联，实现无纸化办公，可突破时间地域上的局限，使公司管理逐步走向统一。2000年公司还建立了自己的网站（www.chinawufeng.com），通过网站宣传杭州五丰，通过互联网获取有用信息加以利用。

　　第四阶段是实施ERP管理(2003年~至今)

　　随着企业的不断发展，杭州五丰生产基地由一个（杭州生产基地）变成了三个（杭州、嘉兴、湖州），目标销售区域由省内扩大至整个华东地区，销售分公司由一个（杭州销售分公司）增加至八个（杭州、宁波、温台、浙中、浙北、上海、苏锡、南京）销售分公司，原先的多用户计算机管理信息系统已难以适应企业发展对信息快速、准确收集、传递、分析的需要，企业信息被分割成一个个“信息孤岛”，信息集成度的低下使企业决策支持系统难以发挥作用，决策的科学依据不足，依靠高层领导凭经验“拍脑袋”的成份仍然占更大比重。冷食行业内，以和路雪、雀巢为代表的国际品牌携巨资不断蚕食市场份额，以伊利、蒙牛、思念、三全为代表的国内行业新贵以超常规的投入和速度“攻城掠地”，瓜分全国市场。面对现实，杭州五丰股东方和高层管理团队在企业信息化方面达成了前所未有的共识：勇于开拓，敢于创新，克服困难，创造条件，务必加强企业信息化建设，实施ERP项目，快速提升杭州五丰的竞争能力。

　　2002年，在国内企业界正有那么一句话非常流行，即“企业不上ERP项目可谓等死，企业上马ERP项目是谓找死”，这句话非常形象地表达出实施ERP项目的高风险性。一方面，如果企业不重视企业信息化建设，可能会因为信息的不准确及时，甚至严重失真、错误，导致企业的决策错误，最终被淘汰出局；另一方面，由于实施ERP项目的高投入、高要求、高难度及高风险，企业在ERP项目建设过程中，可能由于各种原因，导致项目无果而终或者成效不明显，这样因巨额投资损失及ERP项目实施挫折引起的管理混乱，反而加速企业竞争力的丧失，加快企业被淘汰出局的命运。

　　为了将ERP系统项目的风险降到最低，杭州五丰非常重视项目前期的市场调研和准备。自2002年3月，杭州五丰进行了为期一年零三个月的ERP项目前期的市场调研，采用“请进来，走出去”的方式，多次邀请咨询顾问、信息化管理专家前来讲课、探讨交流，组织人员兵分三路，走访了近二十多家实施ERP项目较成功的知名企业，广泛听取实施心得，获取实施经验与知识，之后编制“杭州五丰ERP项目可行性报告暨杭州五丰ERP项目实施预算”，并报董事会审批。2002年9月预算投资近1000万元的ERP项目终获董事会一致通过，批准立项。在项目报批的同时，项目成功与否最关键的工作之一“ERP软件及实施顾问方的选择工作”一刻也未曾停止，在由总经室全体成员和集团总部各职能部室负责人组成的ERP项目招投标委员会的认真评估下，历经三轮淘汰，国际著名的软件供应商Oracle公司的EBS应用套件和国内知名的IT专业咨询公司上海全富汉得信息技术有限公司从众多的应标公司中脱颖而出。

　　2003年6月，杭州五丰ERP系统项目正式启动，同时确立了实施目标，实施策略，实施范围。

　　1、实施目标：结合ERP的先进管理理念、思想、方法，借助信息技术，建立一个能将集团上下、左右、内外、先后各个方面的信息相互沟通、相互作用的信息管理系统，从而提高信息在纵向和横向的传输质量和效率，实现数据信息的共享，以提高集中管理的管理水平，取得对集团各种资源的有效利用，优化配置，加大监控力度，提高经营管理及预测水平，为提高企业经济效益服务。

　　2、实施策略：效益驱动，整体规划，分步实施，重点突破

　　3、实施范围：杭州总部，三大生产基地，八个销售分公司， 十三个中转库

　　4、实施模块：

　　（1）财务管理：包括GL（总帐管理）/AP（应付帐管理）/AR（应收帐管理）/FA（固定资产管理）/CE（现金管理）

　　（2）分销管理：OM（销售管理）/PO（采购管理）/INV（库存管理）/ADP（高级定价）

　　（3）制造管理：MRP（计划管理）/BOM（物料清单）/WIP（车间管理）/CM（成本管理）/SCM(供应链管理)

　　（4）人力资源管理：(使用了汉得产品自主开发的产品)

　　（5）超市管理、车队管理、质量管理、医务管理：(自主开发的产品)

　　5、实施周期:

　　第一阶段：业务范围包括杭州总部，杭州、加兴、湖州生产基地财务、分销和制造模块；杭州、浙北销售分公司，萧山中转库等分销模块；

　　实施时间：2003.6.~~2004.3

　　第二阶段：五丰集团内部其他销售分公司、中转库的分销和财务管理模块

　　实施时间：2004.4.~~2004.10

　　第三阶段：杭州总部，杭州、加兴、湖州生产基地,各销售分公司人力资源管理模块

　　实施时间：2004.11.~~2005.3

　　2004年3月1日，ERP系统正式上线。期间系统运行稳定、业务流程顺畅，形成了整合的、比较完整的供产销管理系统，实现了物流、信息流、资金流的统一，基本达到五丰ERP项目实施的预期目的。2005年7月1日通过项目验收。

　　三、实施效果

　　通过ERP系统项目的实施，五丰在以下几个方面获得了良好的效果：

　　1、管理模式发生了变革

　　1）通过系统的实施，本行业或其他公司中的一些先进项目管理经验得以贯彻；

　　2）ERP的系统平台，将企业战略目标、管理制度、业务流程高度集成在一起，真正实现了从上到下令行禁止、统一规范的业务模式；

　　3）实现企业范围内的信息数据标准化，各核算单位的BOM、工艺路线、库存物料、固定资产、会计科目、供应商客户等信息达到了前所未有的统一；

　　4）通过项目的实施，培养出一支五丰的核心ERP实施团队，为将来的业务和系统的持续优化打下了坚实的基础；

　　2、财务业务改善

　　1）实现总公司、下属基地、销售分公司核算和财务管理的一体化；

　　2）借助系统，通过分段管理、考核、预算，量化各核算单位和部门责任；

　　3）由于系统对业务反馈的实时性，使企业经营活动趋于透明化、全面化；

　　4）快速、准确的统计和分析信息更方便企业经营者的决策和判断；

　　5）由于系统的高度集成性，减少大量的重复工作，直接提高了工作效率；

　　在具体指标方面，通过ERP集中管理,公司2005年节约费用300多万,平均存货下降了15%、应收账款下降了6%、利息保障倍数增加了8倍，净资产报酬率上升3个百分点。2004年7月银行贷款余额为1000万元,2005年7月银行贷款余额为零, 公司平均贷款余额1-9月份同比下降300多万元,2004年7月现金流量净增加额为2980万元, 2005年7月现金流量净增加额为5874万元,现金流明显好转, 财务月度出报表时间整整提前3天。

　　3、生产业务改善

　　1）实现了五丰从生产、采购、销售的一体化信息流转和管理；

　　2）根据BOM、工艺路线、工作中心执行MRP自动生成采购计划及生产计划；

　　3）通过对生产订单的下达、确认，自动归集生产成本；

　　4）通过生产订单的能力分析，能及时反应公司的生产效率，利于公司的调整；

　　4、销售平台业务改善

　　1）实现五丰销售平台管理的一致性，价格、折扣、信用额度等得以高度统一；

　　2）通过集成财务客户信用额度控制客户订单的发货、实现系统在线锁定；

　　3）通过系统的集成性、实时性，及时体现库存的可用量、各地分子公司的销售经营状态；

　　4）实时监控各销售分公司政策的实施情况；

　　5、采购业务改善 1）实现五丰采购一体化，实时监控各地仓库、原材料和配件等情况；

　　2）统一采购业务流程，规范供应商管理，通过在线审批，实现规范管理和控制；

　　3）系统提供库存管理全方位的相关信息及报表，可以按物料，按分类，按日期，按仓库等，提供各种不同角度的分析报表；

　　ERP项目的建设和运行，拓展了企业管理的新思路，必将对五丰的发展产生深远影响,公司ERP项目在企业管理应用及效果巳处于国内行业领先地位。

　　四、实施体会

　　五丰ERP系统项目实施中，由于企业组织架构和管理口径错综复杂，对ERP项目咨询公司、Oracle EBS软件适用性以及五丰全体人员提出了严峻的挑战。但是，五丰上下高度重视，不断加大项目组织领导和推进力度，密切配合咨询顾问，在比较短的时间内实现成功上线运行，为今后不断完善ERP系统、推进信息化工作积累了许多有益经验。

　　在系统项目实施中，杭州五丰冷食有限公司有以下几点体会：

　　1、坚持“一把手”原则

　　ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。五丰ERP项目是真正的一把手工程，公司总经理连宝林对项目投入了极大的精力，解决项目中出现的各种重大问题和资源，可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。

　　2、重视数据准备、知识转移和培训

　　ERP的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要。高度重视基础数据准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的编码规则和数据管理规范制度，避免垃圾数据进入系统。

　　培训开路，并贯穿始终。注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。ERP的实施最关键的是人，主要是中高层领导、关键用户、最终用户等各个层次的人员素质，通过强化培训和考核，使最终用户熟练使用新系统，关键用户深入理解系统原理、方案及相关配置，中高层领导利用系统提供的信息作出科学决策，最终实现知识转移。

　　3、流程优化坚持合理性和高效性原则

　　这是ERP成功应用、改善管理效率的前提，在ERP软件与管理流程有差异时，应以业务流程是否合理、顺畅、快捷为前提，杭州五丰冷食有限公司在某一重大核心流程改变上是有教训的，当时为满足某一重大业务需要，制订了新流程，后经不断讨论发现此流程不但不增值，操作繁杂，此流程有可能导致上线操作后立即下线的局面，因此在上线前二个月，果断地采用适应实际业务和操作相结合的新流程。在这次实施的部门如财务部、物流部、生产管理中心等人员，全部下岗，根据ERP流程要求，重新定岗，通过竟聘上岗。这一举动，有力地推动ERP实施。

　　4、业务主导性项目

　　真正把ERP项目看作是管理项目来实施，而非IT项目，项目实施小组是以相关的业务管理人员为主，而非IT技术人员为主。IT技术人员起了一个技术支持作用，业务管理人员最熟悉自己的业务，最能使自己的业务贴近ERP，不是让ERP迁就现状，而应主动适应ERP系统，这就保证了先进的管理理念能借助ERP软件这个工具，移植到企业。

　　5、优秀的服务商和资深顾问

　　选择具有丰富ERP经验的服务商和资深顾问， 这是项目能够顺利上线的必要条件。特别是服务商项目经理选择尤其重要，要有丰富的项目管理经验和较强协调能力，能够有效地控制项目各种风险。

　　6、良好的企业文化

　　ERP的实施涉及企业生产经营的方方面面，不是说干就能干成的，需要项目实施的全体人员充分发挥团队合作精神。在实施中，项目组成员经常加班加点到深夜，无休息天，为项目每一天、每一阶段目标顺利实现提供了坚强保证，充分体现了五丰人敢于创新，无私奉献的优良传统。